КОРОЛІВСЬКИЙ ІНСТИТУТ УПРАВЛІННЯ, ЕКОНОМІКИ І СОЦІОЛОГІЇ
Кафедра управління
Контрольна робота за фахом
«Управління персоналом»
За темою:
Набір, відбір та наймання персоналу як невід'ємна частина системи управління
Виконав
Студент 2 курсу
Група БЗВ-2
Степанова Г.М.
Перевірив
К.е.н., доцент
Лучицька Л.Б.
м. Корольов 2008
Зміст
Введення
1. Найм персоналу
2.2 Методи набору персоналу
3 Відбір персоналу
3.1 Схема процедури відбору
3.2 Методи відбору персоналу на різних підприємствах
3.3 Детальніше про деякі методи відбору персоналу
3.4 Характеристики методів відбору персоналу
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Перехід країни до ринкової економіки, вихід на світовий рівень вимагає від підприємств підвищення ефективності виробництва, конкурентоспроможності продукції на основі впровадження досягнень науково-технічного прогресу, ефективних форм господарювання і сучасних методів найму і відбору персоналу.
До 60-х років у питаннях найму і відбору персоналу орієнтувалися лише на поточні потреби підприємства. При такому підході роботодавець розраховував отримати в будь-який момент необхідну йому кількість працівників, для використання яких не потрібно тривалої спеціальної підготовки. Надмірна ринок робочої сили давав роботодавцям таку можливість, а звільнення зайвого персоналу практично нічого не коштувало. Зміни в умовах діяльності підприємств висунули як спільного для всіх вимогу орієнтуватися при формування ресурсів не тільки на поточні потреби, а й на тривалу перспективу. Ця вимога стосується усіх видів ресурсів, у тому числі і людських.
У 70-80 рр.. в практиці найму і відбору персоналу став застосовуватися систематичний аналіз перспективних потреб підприємств і фірм в окремих категоріях персоналу.
Криза сфери праці привів до зміни поведінки персоналу в сфері виробництва. Основна особливість працівників у тому, що, крім виконання виробничих функцій, є активної складової виробничого процесу. Працівники можуть сприяти зростанню ефективності виробництва, можуть, ставиться байдуже до результатів діяльності підприємства, на якому працюють, а можуть протидіяти нововведень, якщо вони порушують звичний для них ритм роботи.
За останні роки працівник перетворився з «прикрою, але необхідної статті витрат» на основне джерело прибутку. У рамках цього підходу людина стала розглядатися як найважливіший елемент, а витрати на оплату його праці, підготовку та перепідготовку, підвищення кваліфікації, створення сприятливих умов діяльності - як особливий вид інвестиції.
У нашій країні протягом довгих років при призначенні на посаду визначальним вважалося не професіоналізм і компетентність, а ідеологічні мотиви. Разом з тим гасло «Кадри вирішують все» не втратив свою актуальність і на сучасному етапі набір і відбір персоналу є пріоритетним завданням. В даний час розроблено багато надійних і ефективних систем набору та відбору кадрів.
Нова система набору та відбору кадрів повинна ідеально відповідати моделі організації, для якої необхідно сформувати адаптований до неї, ефективно діючий корпус фахівців. Необхідна серйозна робота зі складання науково-обгрунтованих професійно-кваліфікованих вимог до посад.
Предметом дослідження виступає система і реалізація процесів найму, оцінки, відбору і прийому персоналу.
Метою контрольної роботи є аналіз існуючих в сучасних умовах процедур набору, відбір і наймання персоналу.
Завдання, які ставляться при написанні курсової роботи:
• Вивчити джерела залучення персоналу;
• Розглянути основні етапи побудови системи відбору кадрів;
• Охарактеризувати деякі сучасні методи відбору персоналу.
1. Найм персоналу
Одним з напрямків роботи служби управління персоналом є наймання нових працівників. Його основним завданням є задоволення потреби фірми в персоналі.
Наймання здійснюється:
- При створенні фірми;
- При розширенні фірми;
- При заміні працівників, які звільнилися з фірми.
Вивчення ринку праці - це перший етап найму працівників. Вивчення ринку праці забезпечує інформацію про його показниках і динаміці.
До них відносяться:
- Співвідношення пропозиції і попиту на працю за цікавлять фірму видів професій;
- Оплата і умови праці в конкуруючих фірмах;
- Інформація про фірми, що надають послуги із забезпечення персоналом (біржі праці, агентства з працевлаштування і т. п.).
Сьогодні маркетинг активно поширився не тільки на ринки товарів, але і на ринки праці. Завдання цього етапу найму орієнтовані на формулювання привабливих умов для необхідних фірмі працівників. Фірма може конкурувати на ринку праці, не тільки пропонуючи більш високу в порівнянні з іншими фірмами заробітну плату, а й;
- Більш привабливе місце і час роботи;
- Зручні транспортні можливості;
- Додаткові соціальні послуги і т. п.
Основним завданням при наймі персоналу на роботу є задоволення попиту на працівників у якісному і кількісному відношенні. При цьому слід відповісти на питання: «Де і коли буде потрібно працівники?».
Розрізняють поняття «набір» і «наймання кадрів». Набір кадрів - масове залучення на роботу персоналу в яку-небудь організацію. Набір кадрів передбачає системний підхід до реалізації декількох етапів, що здійснюються в рамках процесу найму персоналу.
Цей процес включає:
1) загальний аналіз потреби (теперішнього та майбутнього) в кадрах;
2) формування вимог до персоналу - точне визначення того, хто потрібен організації, шляхом аналізу роботи (робочого місця, посади), підготовки опису цієї роботи, а також визначення термінів і умови набору;
3) визначення основних джерел надходження кандидатів;
4) вибір методик оцінки та відбору кадрів.
Наймання на роботу - це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які мають якості, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. Це комплекс організаційних заходів, що включає всі етапи набору кадрів, а також оцінку, відбір кадрів і прийом співробітників на роботу. Деякі фахівці в галузі управління персоналом розглядають цей процес аж до закінчення етапу введення в посаду, тобто до того моменту, коли нові співробітники органічно впишуться в конкретний трудовий колектив і організацію в цілому.
2. Набір персоналу
2.1 Підготовка кваліфікаційних вимог
Ефективний набір персоналу починається з точною характеристики роботи.
Для керівної і управлінської роботи істотними даними є:
- Мета роботи,
- Її роль в організації,
- Основні завдання роботи,
- Право наймати на роботу або звільняти, ліміти фінансових витрат і т.д.,
- Членство в комітетах, зв'язки з іншими відділами та ін
Тільки коли характеристика роботи вже готова, можна думати про окремий службовця, щоб заповнити цю вакансію. Вирішуючи це питання, необхідно брати до уваги:
- Фізичні дані,
- Кваліфікацію,
- Розум (інтелект),
- Особливі схильності,
- Інтереси,
- Характер,
- Мотивацію,
- Обставини.
При цьому по кожному з цих пунктів слід вирішити, що є:
- Істотним, тобто тим мінімумом, без якого кандидат на посаду ніколи не досягне задовільного рівня в роботі;
- Бажаним, тобто рівнем, необхідним насправді, щоб забезпечити задовільні стандарти;
- Протипоказаним, тобто рисами, які є очевидними недоліками. Це надзвичайно важливо, тому що на першій стадії подачі заяви на роботу людей з небажаними рисами відсівають, і має сенс знати їх усі, аби не пропустити таких людей далі вже на цій стадії.
При підготовці кваліфікаційних вимог важливо бути точним, потрібно ретельно вибирати слова і уникати таких узагальнень, як "гарна зовнішність", "рівень освіти вище середнього" і т.д. Докладні дані, необхідні по кожній позиції, будуть включати, принаймні деякі з цих вимог, хоча точна інформація буде відрізнятися від однієї роботи до іншої.
1. Фізичні дані
(А) Зростання.
(Б) Статура.
(В) Здоров'я.
(Г) Еталон зовнішності, необхідної для успішної діяльності.
(Д) Мовні характеристики кандидата.
(Е) Вікові обмеження.
(Ж) Пол.
2. Кваліфікація
(А) Освіта (рівень).
(Б) Тип школи, коледжу чи необхідна університетська підготовка.
(В) Необхідна технічна, комерційна чи професійна кваліфікація.
(Г) Необхідна конкретна професійна підготовка.
(Д) Досвід попередньої роботи (рівень, тривалість роботи на посадах) та її види (наприклад, технічна, управлінська).
(Е) Інші необхідні навички і знання, які, можливо, не були розкриті в пунктах 2 (а) і 2 (д), наведених вище.
3. Інтелект
Потрібен певний рівень розумових здібностей.
4. Здібності
Здібності, необхідні для того, щоб отримати роботу такі:
(А) технічні здібності,
(Б) спритність рук,
(В) вербальні здібності - письмові та усні,
(Г) математичні здібності,
(Д) уміння спілкуватися,
(Е) аналітичні навички,
(Ж) художні здібності.
5. Інтереси
Певною мірою такі інтереси претендента на роботу могли б йому допомогти добитися успіху. Сюди можна віднести:
(А) рішення інтелектуальних проблем,
(Б) практичні / конструктивні інтереси,
(В) громадські,
(Г) художні.
6. Характер
Для успіху претендентам будуть потрібні певні риси характеру щоб:
(А) працювати з іншими людьми,
(Б) впливати на інших людей,
(В) покладатися на себе,
(Г) бути готовим сказати іншим, що робити,
(Д) отримувати задоволення від напруженої роботи,
(Е) мати такими якостями (часто характеризуються як особистісні).
Наприклад,
потайний - товариська, непостійний - стабільний,
покірний - владний,
спритний / користується моментом - правильний / любить правила,
схильний до м'якості - схильний до жорсткості,
обдарований багатою уявою - практичний,
консервативний - завжди готовий експериментувати,
потребує захисту - самостійний / незалежний,
підозрілий - довірливий,
ліберальний - авторитарний.
Зазначені вище можна розглядати як "пункти оцінки", при цьому потрібно вказувати її ступінь.
7. Мотивація
Яку мотивацію вимагає ця робота? Якого виду винагороди пропонуються за неї?
(А) Гроші
(Б) Безпека
(В) Престиж
(Г) Приналежність
(Д) Влада
(Е) Послуги
(Ж) Видатне майстерність
(З) Рішення проблем
8. Умови
Ця робота вимагає:
(А) одруженого / заміжню, самотнього (у) або сімейного (у) чоловіка / жінку,
(Б) проживання в певному районі,
(В) можливості їздити додому / за кордон,
(Г) здатності працювати довго / незвичайне кількість годин,
(Д) здатності перебувати далеко від дому протягом довгого періоду часу.
Кваліфікаційні вимоги до персоналу повинні бути наскільки можливо конкретними, щоб працівник відділу кадрів міг сформувати чітке уявлення про людину, який потрібний.
Коли чітке уявлення про кандидата вже сформовано, наступний крок публікація оголошення про роботу.
2.2 Методи набору персоналу
Коли організації необхідно прийняти нових працівників, виникають два питання: де шукати потенційних працівників і як сповістити майбутніх працівників про наявні місцях?
Пошук працівників для заміщення вакантних посад може здійснюватися як за рахунок внутрішніх ресурсів організації, так і за рахунок зовнішніх джерел. Співвідношення між широтою використання зовнішнього і внутрішнього відбору (рекрутингу) визначається тією кадровою політикою, яка вироблена в організації.
Внутрішній відбір використовується для заповнення вакансій за рахунок працівників організації; при зовнішньому відборі для заповнення вакансій залучаються кандидати зі сторони. Відповідно, розрізняються і методи, використовувані при зовнішньому і внутрішньому відборі.
Зовнішній і внутрішній відбір мають свої переваги і свої недоліки, і вибір форми відбору буде залежати від умов, що склалися в організації, цілей, що стоять перед відбором, можливостей організації та ін Багато організацій недооцінюють можливості, які відкриваються в результаті пошуку найкращих кандидатів для заповнення наявних вакансій серед людей, що працюють на підприємстві.
Внутрішній відбір має ряд переваг перед зовнішнім:
1. При заповненні вакансій за рахунок людей, що вже працюють в організації, ми маємо справу з працівниками, які добре знають організацію, що підвищує ймовірність їх успішної роботи на новій посаді за рахунок більш легкої адаптації до умов роботи на новій посаді.
2. Така політика підвищує лояльність персоналу і стимулює людей до більшої віддачі в роботі.
Внутрішній відбір обходиться значно дешевше, вимагає менших витрат, ніж зовнішній, оскільки, як правило, не вимагає витрат на такі статті, як адаптація і навчання.
При внутрішньому відборі найбільш часто використовуються наступні підходи до виявлення підходящих кандидатів:
- Виявлення найбільш придатних кандидатів з числа працюючих на підставі формальних характеристик (освіта, професія, стаж роботи, вік, стать та ін);
- Формування кадрового резерву, з лав якого згодом можуть бути відібрані потенційні кандидати, що відповідають основним вимогам роботи в вакантної посади. Організація навчання кадрового резерву, контроль робочих показників резервістів, їх ставлення до роботи і до організації - це джерела важливої інформації про перспективні кандидатів на керівні посади;
- Організація конкурсів на заміщення вакантних посад та інформування про наявні вакансії та умови участі у конкурсі працівників підприємства.
Альтернативою наймання нових працівників може бути понаднормова робота, коли організації необхідно збільшити обсяг продукції, що випускається. При цьому відпадає необхідність у додаткових витратах на наймання і прийом на роботу нових працівників. А сама понаднормова робота може забезпечити наявних працівників додатковим доходом, хоча тут виникають проблеми втоми, збільшення виробничого травматизму. Тривалі або приватні понаднормові роботи призводять до зростання витрат на персонал і зниження продуктивності праці.
Кожному менеджеру з персоналу відомо, що кваліфіковано проведений найм співробітників визначає ефективність роботи всієї компанії, знімає багато управлінські проблеми. На практиці ж нерідко процедура найму стає свого роду лотереєю: вгадав - не вгадав.
Один з поширених методів набору персоналу - звернення в спеціалізовані кадрові агентства. У 2006 р 5000 вакансій закрили 54 кадрових агентства в 633 фірмах м. Москви. Це не найдешевший спосіб пошуку персоналу, дозволити собі таку розкіш можуть лише великі компанії, багаті чи ростуть на інвестиційних вливань акціонерів.
До найменш витратним способам набору персоналу входить пошук необхідних співробітників за допомогою Інтернету. Однак, цей метод, поряд з безліччю переваг, має низку істотних недоліків.
Не секрет, що далеко не всі співробітники, готові до зміни місця роботи, розміщують свої резюме в Інтернет. Численні опитування громадської думки показують, що близько 15% економічно активного населення жодного разу не користувалися послугами віртуальних служб працевлаштування (при цьому більше половини опитаних вважають, що шукати роботу за допомогою спеціалізованих сайтів ефективно і близько 14% - малоефективно).
Причини тут різні: недоступність «всесвітньої павутини» за матеріальним або технічних міркувань, небажання афішувати свої персональні дані, недовіру Інтернету як до інструменту працевлаштування. Часто співробітники просто бояться, що їх резюме побачить поточний роботодавець. І цей страх виправданий, тому що в деяких компаніях працівників, що знаходяться в активному пошуку, звільняють.
Тому більшість шукачів вважає за краще звертатися до знайомих і друзів.
Що ж у такому випадку робити менеджерам з підбору персоналу? Звичайно ж, для початку використовувати максимум можливостей інтернет-рекрутингу, так як цей спосіб найменш витратний. Як відомо в інтернет-рекрутингу, окрім розміщення вакансій і пошуку резюме є ще й додаткові можливості.
Це, наприклад, робота з форумами та блогами, адже там нерідко можна зустріти справжніх професіоналів. Особливо цей метод актуальний при пошуку рідкісних фахівців, наприклад інженерів вузької спеціалізації або перекладачів з «непопулярних» мов. Але для роботи на форумах потрібна реєстрація, а також періодичне підтримка інтересу до теми повідомлень - її «підйом», ініціювання обговорення і т.д. Кафедра управління
Контрольна робота за фахом
«Управління персоналом»
За темою:
Набір, відбір та наймання персоналу як невід'ємна частина системи управління
Виконав
Студент 2 курсу
Група БЗВ-2
Степанова Г.М.
Перевірив
К.е.н., доцент
Лучицька Л.Б.
м. Корольов 2008
Зміст
Введення
1. Найм персоналу
2. Набір персоналу
2.1 Підготовка кваліфікаційних вимог2.2 Методи набору персоналу
3 Відбір персоналу
3.1 Схема процедури відбору
3.2 Методи відбору персоналу на різних підприємствах
3.3 Детальніше про деякі методи відбору персоналу
3.4 Характеристики методів відбору персоналу
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Перехід країни до ринкової економіки, вихід на світовий рівень вимагає від підприємств підвищення ефективності виробництва, конкурентоспроможності продукції на основі впровадження досягнень науково-технічного прогресу, ефективних форм господарювання і сучасних методів найму і відбору персоналу.
До 60-х років у питаннях найму і відбору персоналу орієнтувалися лише на поточні потреби підприємства. При такому підході роботодавець розраховував отримати в будь-який момент необхідну йому кількість працівників, для використання яких не потрібно тривалої спеціальної підготовки. Надмірна ринок робочої сили давав роботодавцям таку можливість, а звільнення зайвого персоналу практично нічого не коштувало. Зміни в умовах діяльності підприємств висунули як спільного для всіх вимогу орієнтуватися при формування ресурсів не тільки на поточні потреби, а й на тривалу перспективу. Ця вимога стосується усіх видів ресурсів, у тому числі і людських.
У 70-80 рр.. в практиці найму і відбору персоналу став застосовуватися систематичний аналіз перспективних потреб підприємств і фірм в окремих категоріях персоналу.
Криза сфери праці привів до зміни поведінки персоналу в сфері виробництва. Основна особливість працівників у тому, що, крім виконання виробничих функцій, є активної складової виробничого процесу. Працівники можуть сприяти зростанню ефективності виробництва, можуть, ставиться байдуже до результатів діяльності підприємства, на якому працюють, а можуть протидіяти нововведень, якщо вони порушують звичний для них ритм роботи.
За останні роки працівник перетворився з «прикрою, але необхідної статті витрат» на основне джерело прибутку. У рамках цього підходу людина стала розглядатися як найважливіший елемент, а витрати на оплату його праці, підготовку та перепідготовку, підвищення кваліфікації, створення сприятливих умов діяльності - як особливий вид інвестиції.
У нашій країні протягом довгих років при призначенні на посаду визначальним вважалося не професіоналізм і компетентність, а ідеологічні мотиви. Разом з тим гасло «Кадри вирішують все» не втратив свою актуальність і на сучасному етапі набір і відбір персоналу є пріоритетним завданням. В даний час розроблено багато надійних і ефективних систем набору та відбору кадрів.
Нова система набору та відбору кадрів повинна ідеально відповідати моделі організації, для якої необхідно сформувати адаптований до неї, ефективно діючий корпус фахівців. Необхідна серйозна робота зі складання науково-обгрунтованих професійно-кваліфікованих вимог до посад.
Предметом дослідження виступає система і реалізація процесів найму, оцінки, відбору і прийому персоналу.
Метою контрольної роботи є аналіз існуючих в сучасних умовах процедур набору, відбір і наймання персоналу.
Завдання, які ставляться при написанні курсової роботи:
• Вивчити джерела залучення персоналу;
• Розглянути основні етапи побудови системи відбору кадрів;
• Охарактеризувати деякі сучасні методи відбору персоналу.
1. Найм персоналу
Одним з напрямків роботи служби управління персоналом є наймання нових працівників. Його основним завданням є задоволення потреби фірми в персоналі.
Наймання здійснюється:
- При створенні фірми;
- При розширенні фірми;
- При заміні працівників, які звільнилися з фірми.
Вивчення ринку праці - це перший етап найму працівників. Вивчення ринку праці забезпечує інформацію про його показниках і динаміці.
До них відносяться:
- Співвідношення пропозиції і попиту на працю за цікавлять фірму видів професій;
- Оплата і умови праці в конкуруючих фірмах;
- Інформація про фірми, що надають послуги із забезпечення персоналом (біржі праці, агентства з працевлаштування і т. п.).
Сьогодні маркетинг активно поширився не тільки на ринки товарів, але і на ринки праці. Завдання цього етапу найму орієнтовані на формулювання привабливих умов для необхідних фірмі працівників. Фірма може конкурувати на ринку праці, не тільки пропонуючи більш високу в порівнянні з іншими фірмами заробітну плату, а й;
- Більш привабливе місце і час роботи;
- Зручні транспортні можливості;
- Додаткові соціальні послуги і т. п.
Основним завданням при наймі персоналу на роботу є задоволення попиту на працівників у якісному і кількісному відношенні. При цьому слід відповісти на питання: «Де і коли буде потрібно працівники?».
Розрізняють поняття «набір» і «наймання кадрів». Набір кадрів - масове залучення на роботу персоналу в яку-небудь організацію. Набір кадрів передбачає системний підхід до реалізації декількох етапів, що здійснюються в рамках процесу найму персоналу.
Цей процес включає:
1) загальний аналіз потреби (теперішнього та майбутнього) в кадрах;
2) формування вимог до персоналу - точне визначення того, хто потрібен організації, шляхом аналізу роботи (робочого місця, посади), підготовки опису цієї роботи, а також визначення термінів і умови набору;
3) визначення основних джерел надходження кандидатів;
4) вибір методик оцінки та відбору кадрів.
Наймання на роботу - це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які мають якості, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. Це комплекс організаційних заходів, що включає всі етапи набору кадрів, а також оцінку, відбір кадрів і прийом співробітників на роботу. Деякі фахівці в галузі управління персоналом розглядають цей процес аж до закінчення етапу введення в посаду, тобто до того моменту, коли нові співробітники органічно впишуться в конкретний трудовий колектив і організацію в цілому.
2. Набір персоналу
2.1 Підготовка кваліфікаційних вимог
Ефективний набір персоналу починається з точною характеристики роботи.
Для керівної і управлінської роботи істотними даними є:
- Мета роботи,
- Її роль в організації,
- Основні завдання роботи,
- Право наймати на роботу або звільняти, ліміти фінансових витрат і т.д.,
- Членство в комітетах, зв'язки з іншими відділами та ін
Тільки коли характеристика роботи вже готова, можна думати про окремий службовця, щоб заповнити цю вакансію. Вирішуючи це питання, необхідно брати до уваги:
- Фізичні дані,
- Кваліфікацію,
- Розум (інтелект),
- Особливі схильності,
- Інтереси,
- Характер,
- Мотивацію,
- Обставини.
При цьому по кожному з цих пунктів слід вирішити, що є:
- Істотним, тобто тим мінімумом, без якого кандидат на посаду ніколи не досягне задовільного рівня в роботі;
- Бажаним, тобто рівнем, необхідним насправді, щоб забезпечити задовільні стандарти;
- Протипоказаним, тобто рисами, які є очевидними недоліками. Це надзвичайно важливо, тому що на першій стадії подачі заяви на роботу людей з небажаними рисами відсівають, і має сенс знати їх усі, аби не пропустити таких людей далі вже на цій стадії.
При підготовці кваліфікаційних вимог важливо бути точним, потрібно ретельно вибирати слова і уникати таких узагальнень, як "гарна зовнішність", "рівень освіти вище середнього" і т.д. Докладні дані, необхідні по кожній позиції, будуть включати, принаймні деякі з цих вимог, хоча точна інформація буде відрізнятися від однієї роботи до іншої.
1. Фізичні дані
(А) Зростання.
(Б) Статура.
(В) Здоров'я.
(Г) Еталон зовнішності, необхідної для успішної діяльності.
(Д) Мовні характеристики кандидата.
(Е) Вікові обмеження.
(Ж) Пол.
2. Кваліфікація
(А) Освіта (рівень).
(Б) Тип школи, коледжу чи необхідна університетська підготовка.
(В) Необхідна технічна, комерційна чи професійна кваліфікація.
(Г) Необхідна конкретна професійна підготовка.
(Д) Досвід попередньої роботи (рівень, тривалість роботи на посадах) та її види (наприклад, технічна, управлінська).
(Е) Інші необхідні навички і знання, які, можливо, не були розкриті в пунктах 2 (а) і 2 (д), наведених вище.
3. Інтелект
Потрібен певний рівень розумових здібностей.
4. Здібності
Здібності, необхідні для того, щоб отримати роботу такі:
(А) технічні здібності,
(Б) спритність рук,
(В) вербальні здібності - письмові та усні,
(Г) математичні здібності,
(Д) уміння спілкуватися,
(Е) аналітичні навички,
(Ж) художні здібності.
5. Інтереси
Певною мірою такі інтереси претендента на роботу могли б йому допомогти добитися успіху. Сюди можна віднести:
(А) рішення інтелектуальних проблем,
(Б) практичні / конструктивні інтереси,
(В) громадські,
(Г) художні.
6. Характер
Для успіху претендентам будуть потрібні певні риси характеру щоб:
(А) працювати з іншими людьми,
(Б) впливати на інших людей,
(В) покладатися на себе,
(Г) бути готовим сказати іншим, що робити,
(Д) отримувати задоволення від напруженої роботи,
(Е) мати такими якостями (часто характеризуються як особистісні).
Наприклад,
потайний - товариська, непостійний - стабільний,
покірний - владний,
спритний / користується моментом - правильний / любить правила,
схильний до м'якості - схильний до жорсткості,
обдарований багатою уявою - практичний,
консервативний - завжди готовий експериментувати,
потребує захисту - самостійний / незалежний,
підозрілий - довірливий,
ліберальний - авторитарний.
Зазначені вище можна розглядати як "пункти оцінки", при цьому потрібно вказувати її ступінь.
7. Мотивація
Яку мотивацію вимагає ця робота? Якого виду винагороди пропонуються за неї?
(А) Гроші
(Б) Безпека
(В) Престиж
(Г) Приналежність
(Д) Влада
(Е) Послуги
(Ж) Видатне майстерність
(З) Рішення проблем
8. Умови
Ця робота вимагає:
(А) одруженого / заміжню, самотнього (у) або сімейного (у) чоловіка / жінку,
(Б) проживання в певному районі,
(В) можливості їздити додому / за кордон,
(Г) здатності працювати довго / незвичайне кількість годин,
(Д) здатності перебувати далеко від дому протягом довгого періоду часу.
Кваліфікаційні вимоги до персоналу повинні бути наскільки можливо конкретними, щоб працівник відділу кадрів міг сформувати чітке уявлення про людину, який потрібний.
Коли чітке уявлення про кандидата вже сформовано, наступний крок публікація оголошення про роботу.
2.2 Методи набору персоналу
Коли організації необхідно прийняти нових працівників, виникають два питання: де шукати потенційних працівників і як сповістити майбутніх працівників про наявні місцях?
Пошук працівників для заміщення вакантних посад може здійснюватися як за рахунок внутрішніх ресурсів організації, так і за рахунок зовнішніх джерел. Співвідношення між широтою використання зовнішнього і внутрішнього відбору (рекрутингу) визначається тією кадровою політикою, яка вироблена в організації.
Внутрішній відбір використовується для заповнення вакансій за рахунок працівників організації; при зовнішньому відборі для заповнення вакансій залучаються кандидати зі сторони. Відповідно, розрізняються і методи, використовувані при зовнішньому і внутрішньому відборі.
Зовнішній і внутрішній відбір мають свої переваги і свої недоліки, і вибір форми відбору буде залежати від умов, що склалися в організації, цілей, що стоять перед відбором, можливостей організації та ін Багато організацій недооцінюють можливості, які відкриваються в результаті пошуку найкращих кандидатів для заповнення наявних вакансій серед людей, що працюють на підприємстві.
Внутрішній відбір має ряд переваг перед зовнішнім:
1. При заповненні вакансій за рахунок людей, що вже працюють в організації, ми маємо справу з працівниками, які добре знають організацію, що підвищує ймовірність їх успішної роботи на новій посаді за рахунок більш легкої адаптації до умов роботи на новій посаді.
2. Така політика підвищує лояльність персоналу і стимулює людей до більшої віддачі в роботі.
Внутрішній відбір обходиться значно дешевше, вимагає менших витрат, ніж зовнішній, оскільки, як правило, не вимагає витрат на такі статті, як адаптація і навчання.
При внутрішньому відборі найбільш часто використовуються наступні підходи до виявлення підходящих кандидатів:
- Виявлення найбільш придатних кандидатів з числа працюючих на підставі формальних характеристик (освіта, професія, стаж роботи, вік, стать та ін);
- Формування кадрового резерву, з лав якого згодом можуть бути відібрані потенційні кандидати, що відповідають основним вимогам роботи в вакантної посади. Організація навчання кадрового резерву, контроль робочих показників резервістів, їх ставлення до роботи і до організації - це джерела важливої інформації про перспективні кандидатів на керівні посади;
- Організація конкурсів на заміщення вакантних посад та інформування про наявні вакансії та умови участі у конкурсі працівників підприємства.
Альтернативою наймання нових працівників може бути понаднормова робота, коли організації необхідно збільшити обсяг продукції, що випускається. При цьому відпадає необхідність у додаткових витратах на наймання і прийом на роботу нових працівників. А сама понаднормова робота може забезпечити наявних працівників додатковим доходом, хоча тут виникають проблеми втоми, збільшення виробничого травматизму. Тривалі або приватні понаднормові роботи призводять до зростання витрат на персонал і зниження продуктивності праці.
Кожному менеджеру з персоналу відомо, що кваліфіковано проведений найм співробітників визначає ефективність роботи всієї компанії, знімає багато управлінські проблеми. На практиці ж нерідко процедура найму стає свого роду лотереєю: вгадав - не вгадав.
Один з поширених методів набору персоналу - звернення в спеціалізовані кадрові агентства. У 2006 р 5000 вакансій закрили 54 кадрових агентства в 633 фірмах м. Москви. Це не найдешевший спосіб пошуку персоналу, дозволити собі таку розкіш можуть лише великі компанії, багаті чи ростуть на інвестиційних вливань акціонерів.
До найменш витратним способам набору персоналу входить пошук необхідних співробітників за допомогою Інтернету. Однак, цей метод, поряд з безліччю переваг, має низку істотних недоліків.
Не секрет, що далеко не всі співробітники, готові до зміни місця роботи, розміщують свої резюме в Інтернет. Численні опитування громадської думки показують, що близько 15% економічно активного населення жодного разу не користувалися послугами віртуальних служб працевлаштування (при цьому більше половини опитаних вважають, що шукати роботу за допомогою спеціалізованих сайтів ефективно і близько 14% - малоефективно).
Причини тут різні: недоступність «всесвітньої павутини» за матеріальним або технічних міркувань, небажання афішувати свої персональні дані, недовіру Інтернету як до інструменту працевлаштування. Часто співробітники просто бояться, що їх резюме побачить поточний роботодавець. І цей страх виправданий, тому що в деяких компаніях працівників, що знаходяться в активному пошуку, звільняють.
Тому більшість шукачів вважає за краще звертатися до знайомих і друзів.
Що ж у такому випадку робити менеджерам з підбору персоналу? Звичайно ж, для початку використовувати максимум можливостей інтернет-рекрутингу, так як цей спосіб найменш витратний. Як відомо в інтернет-рекрутингу, окрім розміщення вакансій і пошуку резюме є ще й додаткові можливості.
Також бувають форуми, де заборонено розміщувати вакансії (принаймні, безкоштовно). У такому випадку можна вдатися до хитрощів: замаскувати оголошення по вакансії в обговорення який-небудь профільної теми. Наприклад, при пошуку менеджера з продажу низьковольтного обладнання, можна ініціювати обговорення певного виду даного обладнання, залучити фахівців, а потім згадати, що «як раз один працює в компанії, і їм потрібен такий спеціаліст», або написати учасникам форуму «приватне» повідомлення.
Є ще один альтернативний спосіб інтернет-рекрутингу - розміщення вакансій на корпоративному сайті. При використанні даного методу дуже важливо зробити форму пошуку вакансій максимально зручною для претендента. Вона, без сумніву, повинна бути чітко структурована за розділами і повинна містити найбільш повну інформацію про вакансії, вимоги, винагороду. Найпоширеніший недолік при розміщенні вакансії на корпоративному сайті - позначення рівня заробітної плати фразою «за домовленістю». Краще вказати велику «вилку», ніж помістити здобувача в атмосферу невизначеності. Не менш важливо підтримувати актуальність розміщуваних вакансій. Та й сам розділ вакансій повинен бути помітний відвідувачам сайту, а не захований на 3-й рівень підрозділу.
Але Інтернет не нескінченний, тому при підборі персоналу не можна забувати і про альтернативні офф-лайнових методах, хоча всі вони пов'язані з великими витратами.
Класичною технологією можна назвати розміщення оголошень про вакансії в ЗМІ. Причому, існує дуже багато газет так званих «безкоштовних оголошень». Але, на жаль, їх ефективність значно нижче, ніж у інтернет-ресурсів (особливо, якщо мова йде про масові вакансії нижчої ланки). Якщо ж ми візьмемо «топові» позиції - відгук взагалі може бути нульовим. У такому випадку на допомогу менеджеру з підбору персоналу приходять «точкові» технології.
Наприклад, при підборі топ-менеджерів дуже велику роль можуть зіграти особисті зв'язки. Для підбору фахівців середньої ланки можна використовувати контакти з тренінговими центрами, центрами підвищення кваліфікації. Фахівців на start-up позиції можна знайти у ВНЗ.
Але що робити, якщо потрібно низькокваліфікований персонал? Інтернетом такі люди користуються досить рідко, через знайомих на них вийти складно, самі вони зазвичай пасивні. Як вийти таких людей? Існує два досить дієвих методи - розклеювання оголошень і direct-mail.
Звичайно, оголошення можуть здатися більш вигідним методом. І це природно, адже подібна акція має чітку географічну прив'язку, а витрати на її проведення відносно невеликі. Але, по-перше, оголошення знеособлені. По-друге, у них дуже маленькі шанси бути поміченими, особливо, якщо оформлення не яскраве і зухвале. І, по-третє, оголошення досить часто пропадають на наступний день після розклеювання і дуже великий ризик, що потрібний адресат просто не встигне його побачити.
Якщо говорити про метод direct-mail (прямої поштової розсилки), то у нього є свої особливості. При розсилці вакансій по адресній базі лист буде максимально особистим. При безадресної розсилці його можна зробити більш особистим, ніж оголошення. Також при поштовому відправленні пропозицію можна описати максимально розгорнуто. Ще один дуже важливий момент - кожен лист дійде до свого кінцевого одержувача.
Звичайно, цей досить витратний спосіб. Особливо, якщо врахувати, що при адресній розсилці необхідно придбати базу даних. Але, дослідження показують, що відгук на поштові відправлення, що розсилаються по базі секретарів з пропозицією роботи «для друзів, знайомих і родичів» становить 1% (Для порівняння: при пошуку вищого менеджменту відгук не перевищує 0,05%). Відповідно, кожен вкладений рубль принесе свої дивіденди.
Звичайно ж, є й інші методи підбору. Не секрет, що спеціалізовані кадрові агентства ведуть власну базу резюме шукачів. І, за даними кадрового агентства «Віват Персонал» внутрішня база є одним з основних інструментів рекрутингу. Але і HR-менеджери компаній часто також займаються збором резюме. Окремий випадок цього - ведення бази колишніх співробітників компанії, які звільнилися за власним бажанням. До них можуть звернутися з пропозицією очолити новий напрямок, або з пропозицією нового цікавого проекту. Важливо те, що такий кандидат вже знає структуру роботи та бізнес-процеси компанії, а також ступінь лояльності у нього вище. Наприклад, компанія Shell нові вакансії пропонує, в першу чергу, своїм колишнім співробітникам.
Бізнесмени не читають оголошень про найм на роботу. Єдиний шлях для них знайти менеджера вищого рангу - це використовувати добре перевірений метод прямого пошуку - Headhunting або "полювання за головами".
Зараз ще дуже багато російських бізнесменів у відповідності з вітчизняними традиціями більше покладаються на зв'язки і знайомства, ніж на фірми, що займаються Headhunting. Headhunter / Headhunting - це розповсюджена назва консультантів та фірм, що займаються пошуком керівників вищого рангу, синонім "пошуку керівного персоналу" - executive search. Вираз "to be headhunted" - означає особисте, а не просто по телефону, спілкування з консультантом з пошуку. Клієнт "полює" за керівником, використовуючи фірму з пошуку як посередника.
У будь-якому випадку, неважливо яким саме інструментів пошуку персоналу користуватися: головне не замикатися на одному, нехай навіть найпопулярнішому методі.
3. Відбір персоналу
Відбір персоналу - частина процесу найму персоналу, пов'язана з виділенням одного або декількох кандидатів на вакантну посаду серед загального числа людей, що претендують ні дану посаду.
3.1 Схема процедури відбору
Мінімальний набір дій на співбесіді з потенційним здобувачем включає три складових: телефонне інтерв'ю, перший (або формальний) етап співбесіди та заключні переговори з кращими кандидатами.
Скорочувати процедуру підбору не рекомендується: це можуть робити тільки ті роботодавці, які або підбирають низькокваліфікований персонал на тимчасові позиції, або готові серйозно ризикувати.
Перше, що потрібно враховувати при підготовці до даного заходу, - інтерв'ю проходить не тільки здобувач, а й роботодавець. Цей, здавалося б, очевидний момент часто випускати з уваги, і багато питань кандидатів про організацію і конкретної позиції залишаються без відповіді. Це утрудняє заповнення вакансії і може позначитися на репутації компанії на ринку.
Крок 1: Телефонне інтерв'ю
Завдання співробітника, який проводить телефонне інтерв'ю, - звести число кандидатів до списку, що включає тільки тих, з ким має сенс проводити особисту зустріч. Проводити телефонне інтерв'ю рекомендується в наступному порядку:· Поясніть причини свого дзвінка і призначте точний час для телефонного інтерв'ю, якщо час, в яке ви подзвонили, не підходить здобувачеві
· Запитайте про зарплатних очікуваннях кандидата. Якщо його очікування не відповідають вашим, краще відразу сказати про це і ввічливо закінчити інтерв'ю
· Поставте від п'яти до восьми питань поведінкового типу
· Тезисно опишіть позицію
· Запитайте, чи є у кандидата будь-які питання
· Обговоріть питання логістики - можливі відрядження, переїзд
· Поясніть подальші кроки в процесі інтерв'ю
Крок 2: Перше очна співбесіда
На очна співбесіда запрошуються кандидати, добре минулі телефонне інтерв'ю. Під час співбесіди можна користуватися різними методиками, як розробленими зовнішніми фахівцями, так і що склалися на основі досвіду роботи вашої компанії. Але в будь-якому з цих випадків необхідно задавати питання поведінкового типу: вони дозволять отримати основну інформацію про навички і професійні якості здобувача.Крок 3: Проведення інтерв'ю з кращими кандидатами
Якщо на попередньому етапі вдалося знайти двох або більш підходящих кандидатів на вакансію, повторне інтерв'ю дозволить зробити остаточний вибір.· Поставте більш розгорнуті питання поведінкового типу
· Постарайтеся з'ясувати якомога більше додаткової інформації
· Обговоріть з кандидатом його мотиви, графік роботи та компенсаційний пакет
· Закінчивши інтерв'ю, не забудьте сказати, коли буде прийнято остаточне рішення
Крок 4: Перевірка рекомендацій і представлених у резюме даних
Перш ніж починати збирати біографічні дані здобувача із зовнішніх джерел, необхідно заручитися його письмовим дозволом. Це робиться для того, щоб виключити можливі юридичні проблеми в подальшому.Отримати правдиві рекомендації досить складно. Зазвичай здобувачі в якості контактних осіб воліють називати людей, які розповідають про них тільки гарне. Якщо все ж вам вдалося отримати негативний відгук про кандидата, то це ще не означає, що ця людина погано проявить себе в роботі. У будь-якому випадку, слід дати можливість здобувачу пояснити не найкращі моменти у своїй біографії. Перевірка рекомендацій повинна бути проведена, по можливості, для всіх кандидатів. Попросіть кожного кандидата представити від чотирьох до шести референтів, з якими можна зв'язатися, - попередніх роботодавців, керівників, лідерів або членів професійних асоціацій, підлеглих і колег. Складіть заздалегідь список відносяться до роботи питань для референтів, що припускають конкретні приклади досягнень і особливостей поведінки здобувача. Ось приблизний перелік типових питань:
Які сильні і слабкі сторони кандидата?
Які вчинки кандидата змогли змінити вашу організацію?
Які були головні труднощі, з якими зіткнувся кандидат?
Як він подолав їх?
Як він взаємодіє з колегами?
Розкажіть мені про стиль керівництва кандидата. У вас є інформація про будь-які його конфлікти з персоналом?
Як би ви порівняли роботу кандидата з роботою інших співробітників, що займають схожі посади?
Якщо б вам випала можливість ще раз взяти кандидата на роботу, зробили б це?
Отже, ми розглянули мінімальний набір дій на співбесіді з потенційним здобувачем включає три складових: телефонне інтерв'ю, перший (або формальний) етап співбесіди та заключні переговори з кращими кандидатами. Ця схема повинна бути дотримана при прийомі на роботу в будь-якій компанії, незалежно від її розміру.
3.2 Методи відбору персоналу на різних підприємствах
Методи відбору персоналу відрізняються в залежності від того, до якої «хвилі» належить оне. Якщо мова йде про підприємства старого зразка - більшість (але не всі!) Державних підприємств, частина «номінальних» акціонерних товариств, то для відбору персоналу використовуються переважно стандартні варіанти. Найбільше значення приділяється формальним підтвердженням кваліфікації та досвіду роботи кандидатів, які компанії черпають із трудових книжок, дипломів та свідоцтв про здобуту освіту, аналізу автобіографій. Більшість компаній при відборі використовують різні види співбесід. Все, на цьому у даної групи компаній фантазія закінчується і такий цінний фактор виробництва як трудовий ресурс дуже часто виявляється зовсім не того рівня, як хотілося б керівництву.
Однак на великих підприємствах покоління «next» (як наприклад, ВАТ "Пермський м'ясокомбінат") при відборі використовується близько 10 обов'язкових методів оцінки претендентів, такі, наприклад, як перевірка рекомендацій або заповнення функціонального розділу анкети (часто іменований професійним тестуванням).
Далі на розсуд відділу кадрового розвитку (залежить від рівня посади та специфіки роботи) може бути обраний один з так званих необов'язкових методів оцінки, наприклад:
- Центр оцінки (assessment centre);
- Ділові завдання;
- Написання есе;
- Психологічне тестування.
Кадрові агентства застосовують різні методи відбору персоналу. Розглянемо, як відбувається цей процес в компанії «Персонал Есто». Створюючи систему найму, тут на перше місце поставили продуктивність шукачів. Такі критерії, як освіта, досвід, особистісні характеристики, мотивація, на думку засновників компанії, вторинні при наймі персоналу.
Вся процедура найму представлена як послідовність точних кроків. У першу чергу важливо зрозуміти, який продукт повинен виробляти людина на цій посаді. Чим більше інформації про вакансії, тим легше буде знайти співробітника. Далі: правильно написати оголошення і, в залежності від посади, визначити коло пошуку - де це оголошення розмістити. На третьому етапі відбувається відсів по резюме з допомогою певних критеріїв відбору. Наступний етап - тестування відібраних кандидатів. Тут використовуючи технологію міжнародної компанії «Performia». У залежності від складності та значущості вакансії застосовуються конкретні тести. За результатами тестування вибирають 2-3 осіб і з кожним з них проводять докладне інтерв'ю на продуктивність. Воно структуроване і багатоваріантно: послідовність питань визначається відповідями кандидата. Про достовірність відповідей судять за спеціальними індикаторами. Для виявлення особистісних якостей існує тест з 200 питань. Він дозволяє з'ясувати, за допомогою яких інструментів людина вирішує ту чи іншу проблему у своєму житті. Мотивацію визначають за допомогою спеціальних показників: за відповідями здобувача на запитання. І вже потім слід перевірка знань.
В агентстві вважають: якщо відсутня продуктивність, необхідні особистісні якості та мотивація, то перевірка знань не потрібна. І ще. Якщо людина досягла якихось результатів (а відбирають по резюме саме таких), значить і якимись знаннями він володіє. Так само важливим етапом є - наведення довідок про кандидата. У багатьох є упередження проти наведення довідок, однак це необхідно. І завершальний етап - прийняття рішення.
3.3 Детальніше про деякі методи відбору персоналу
Згідно з опитуваннями керівників російських компаній, інтерв'ю, як простий і недорогостоящіх метод оцінки персоналу, сьогодні використовують у 98% російських фірм. Однак простота використання цього методу і порівняно невеликі витрати не означають, що інтерв'ю має низькою достовірністю. За даними зарубіжних фахівців в галузі управління персоналом, при грамотному використанні цього методу його прогностична валідність може доходити до 60%. Причому універсальної технології проведення інтерв'ю не існує - кожен керівник вибирає свої інструменти для оціночного співбесіди, часом найнесподіваніші.
За формою відбору співробітників інтерв'ю найчастіше ділять на біографічне, критеріальне і ситуаційна.
Б іографіческое інтерв'ю будується на основі питань про біографічних даних кандидата (фактів життя, минулого досвіду і т.д.) і може бути корисним при першій зустрічі з кандидатом. Такий вид інтерв'ю активно використовують у більшості російських компаній. Однак, як вважають фахівці в галузі управління персоналом, пройти біографічне інтерв'ю не так просто. У претендента не виявляється заздалегідь заготовлених відповідей, а придумати «на ходу» правдоподібні деталі з минулого життя досить важко.
Критеріальне інтерв'ю представляє ряд заздалегідь підготовлених питань, спрямованих на вивчення поведінки кандидата в пропонованих ситуаціях в майбутній роботі в даній компанії. Питання при такому інтерв'ю спрямовані на отримання від кандидата відповідей, що описують майбутні ситуації, де він продемонстрував би необхідну поведінку.
Ситуаційне інтерв'ю (або case-інтерв'ю) представляє собою серію гіпотетичних питань, які задаються кандидату для оцінки його в розглянутих ситуаціях.
Тестове завдання повинне допомогти визначити профпридатність і потенціал кандидата до виконання конкретних завдань.
Однак, оскільки предиктивное можливості тесту обмежені (він не дозволяє зробити точний прогноз на майбутнє), роботодавцям має сенс користуватися тестуванням тільки як додатковим інструментом у процесі прийняття рішення, ні в якому разі не слід відводити йому визначальну роль. Тестування може проводитися як у письмовій формі, так і по телефону, в процесі особистого спілкування, а також через Інтернет.
Існує кілька типів тестування:
· Когнітивне, що визначає здібності кандидата до навчання, аналізу та самостійного вирішення завдань
· Професійне, що допомагає оцінити потенційну результативність роботи, мотивуючі чинники, лідерські якості та навички міжособистісного спілкування. Тестування може також виявити ступінь інтересу до роботи і ціннісні установки
· Особистісний, що дозволяє спрогнозувати, як кандидат буде поводитися при вирішенні робочих завдань
· Спеціалізоване, що оцінює конкретні професійні навички, які необхідні для даної вакансії
· Перевірка фізичної підготовленості до роботи (якщо посада передбачає обмеження по здоров'ю), тести на алкогольну та наркотичну залежність і т.д.
Для проведення Центру оцінки (assessment centre) потрібно кілька навчених спостерігачів і кілька методик оцінки. Записи спостерігачів за окремими вправам об'єднуються разом на фінальній зустрічі ассессора. Потім ассессора спільно виставляють оцінки за компетенціями, обговорюючи кожного кандидата на підставі наявних записів.
Центр оцінки можна охарактеризувати як "набір різних методик, що дають можливість кандидату в стандартизованих умовах продемонструвати навички та вміння, найбільш істотні для успішного виконання даного виду роботи". До Центру оцінки можуть входити як всі складові вправи, так і тільки деякі з них. До Центру оцінки зазвичай входить індивідуальна ділова вправа, що імітують реальну роботу з документами. Крім того, використовуються усні презентації, рольові ігри, вправи, що імітують консультаційні ситуації, вправи на аналіз проблем, вправи, що імітують співбесіду, аналітичні письмові вправи і групову дискусію без лідера.
· Групова дискусія без лідера - це вправа для Центру оцінки, в якому група кандидатів зустрічається для того, щоб обговорити проблеми, що відносяться до роботи. У процесі наради за поведінкою кандидатів спостерігають для того, щоб оцінити їх здібності до взаємодії, лідерства та комунікації.
Потенційні проблеми:
1. Не підходить для оцінки дуже великої кількості кандидатів з-за великих часових і фінансових витрат на навчання спостерігачів.
2. Так як всі групи будуть різними за складом, можливі скарги кандидатів на упередженість і несправедливість.
3. Процес не стандартизовано.
· Рольова гра - це вправа для центру оцінки, в якому кандидат бере на себе роль виконавця деякої роботи і повинен поспілкуватися з яким-небудь людиною в робочій ситуації. Навчений рольової гравець веде себе у відповідності зі своєю роллю, певним чином реагуючи на поведінку кандидата.
Потенційні проблеми:
1. Не підходить для групового адміністрування
2. Важко включати в ці вправи змістовні області роботи
· Індивідуальне ділова вправа: кандидату дається деякий час на те, щоб ознайомитися з матеріалом і в письмовій формі вказати, які дії він пропонує вжити по кожному з проблемних пунктів. Коли відведений час закінчується, всі матеріали, зроблені записи, листи та меморандуми збирають; після цього з ними працюють ассессора. Іноді з кандидатами згодом проводяться інтерв'ю для того, щоб уточнити, які дії вони зробили і чому. Якщо немає можливості провести інтерв'ю, може використовуватися опитувальник.
· Усна презентація: кандидату дається час на те, щоб спланувати свій виступ, зробити нотатки. Аудиторію зображує ассессора. Після закінчення виступу кандидату зазвичай задають питання, які стосуються теми виступу або не пов'язані з ним безпосередньо.
На сьогоднішній день Центри оцінки використовуються в безлічі областей, включаючи промисловість і бізнес, урядові організації та збройні сили, освітні інституції та органи безпеки, для відбору персоналу на супервізорскіх та управлінські позиції, для роботи в сфері продажів і управління. Центри оцінки різняться за тривалістю і набору вправ.
3.4 Характеристики методів відбору персоналу
Будь-який метод оцінки при відборі кандидатів повинен володіти двома найважливішими характеристиками - надійністю і валідність. Надійність означає, що повторні заміри дадуть той самий результат, що і попередні, тобто на результати оцінки не впливають сторонні фактори. Валідність означає, що даний метод вимірює саме те, для чого він призначений. Максимально можлива точність інформації, одержуваної спеціально розробленими методиками в наукових дослідженнях, обмежена технічними факторами і не перевищує 0,8.
Цікаво, що надійність різних методів оцінки розташовується в інтервалах:
0,1 - 0,2 - традиційне інтерв'ю
0,2 - 0,3 - рекомендації
0,3 - 0,45 - професійні тести
0,5 - 0,6 - структуроване інтерв'ю, інтерв'ю за компетенціями
0,5 - 0,7 - когнітивні й особистісні тести
0,6 - 0, 7 - ассессмент-центр
І на закінчення, наведу характеристику різних методів відбору персоналу.
Висновок
Професійний відбір та прийом на роботу є необхідними складовими менеджменту персоналу. Прийом на роботу являє собою ряд дій, основаних організацією для залучення кандидатів на вакантні робочі місця. При відборі та наймі співробітників основним завданням є комплектування штату претендентами, ділові, морально-психологічні та інші якості яких могли б сприяти досягненню цілей організації.
Науково обгрунтований відбір персоналу повинен базуватися на всебічному дослідженні та оцінці особи (біографічних даних, професійної кар'єри, рівня професійних знань, ділових та особистих якостей, стану здоров'я тощо). З цією метою кадровими службами використовується метод профессиография - технології вивчення вимог професії до особистісним якостям і психофізіологічним характеристикам, соціально-психологічними показниками, природних задатків і здібностей, діловим якостям, професійних знань та вмінь, станом здоров'я людини. Розрізняють інформаційну, корекційну, діагностичну й формує профессиография.
До інструментів порівняльної оцінки кандидатів відносяться: конкурс на заміщення вакантної посади (прийом на роботу); автобіографія; атестати, дипломи, свідоцтва; опитувальні листи персоналу; співбесіди, тестування і т.д.
Добре виконання роботи з найму персоналу результируются згодом зниженням плинності кадрів, більшою задоволеністю працівників службою і, як результат, більшою ефективністю підприємства.
Список використаної літератури
1. Бердникова: «Найм персоналу. Ціна помилки дуже велика », 2006, www.esto.ru
2. Управління персоналом організації. П \ р Кибанова А.Я., «Инфра-М», 2007, 638 стор
3. Крецул Р. Практика багатоступеневого інтерв'ю. «Кадровий менеджмент», № 02, 2006.
6. Можайська І. Методи оцінки у відборі персоналу, www.pintalab.ru
7. Третьякова О. Набір персоналу, www.hr-journal.ru
8. Хаджаев І.В. Система найму персоналу на ВАТ "Пермський м'ясокомбінат" (російська мясоперебативающая група «ПРОДО Менеджмент»). «Людські Ресурси Уралу», 11.2004.
Ситуаційне інтерв'ю (або case-інтерв'ю) представляє собою серію гіпотетичних питань, які задаються кандидату для оцінки його в розглянутих ситуаціях.
Тестове завдання повинне допомогти визначити профпридатність і потенціал кандидата до виконання конкретних завдань.
Однак, оскільки предиктивное можливості тесту обмежені (він не дозволяє зробити точний прогноз на майбутнє), роботодавцям має сенс користуватися тестуванням тільки як додатковим інструментом у процесі прийняття рішення, ні в якому разі не слід відводити йому визначальну роль. Тестування може проводитися як у письмовій формі, так і по телефону, в процесі особистого спілкування, а також через Інтернет.
Існує кілька типів тестування:
· Когнітивне, що визначає здібності кандидата до навчання, аналізу та самостійного вирішення завдань
· Професійне, що допомагає оцінити потенційну результативність роботи, мотивуючі чинники, лідерські якості та навички міжособистісного спілкування. Тестування може також виявити ступінь інтересу до роботи і ціннісні установки
· Особистісний, що дозволяє спрогнозувати, як кандидат буде поводитися при вирішенні робочих завдань
· Спеціалізоване, що оцінює конкретні професійні навички, які необхідні для даної вакансії
· Перевірка фізичної підготовленості до роботи (якщо посада передбачає обмеження по здоров'ю), тести на алкогольну та наркотичну залежність і т.д.
Для проведення Центру оцінки (assessment centre) потрібно кілька навчених спостерігачів і кілька методик оцінки. Записи спостерігачів за окремими вправам об'єднуються разом на фінальній зустрічі ассессора. Потім ассессора спільно виставляють оцінки за компетенціями, обговорюючи кожного кандидата на підставі наявних записів.
Центр оцінки можна охарактеризувати як "набір різних методик, що дають можливість кандидату в стандартизованих умовах продемонструвати навички та вміння, найбільш істотні для успішного виконання даного виду роботи". До Центру оцінки можуть входити як всі складові вправи, так і тільки деякі з них. До Центру оцінки зазвичай входить індивідуальна ділова вправа, що імітують реальну роботу з документами. Крім того, використовуються усні презентації, рольові ігри, вправи, що імітують консультаційні ситуації, вправи на аналіз проблем, вправи, що імітують співбесіду, аналітичні письмові вправи і групову дискусію без лідера.
· Групова дискусія без лідера - це вправа для Центру оцінки, в якому група кандидатів зустрічається для того, щоб обговорити проблеми, що відносяться до роботи. У процесі наради за поведінкою кандидатів спостерігають для того, щоб оцінити їх здібності до взаємодії, лідерства та комунікації.
Потенційні проблеми:
1. Не підходить для оцінки дуже великої кількості кандидатів з-за великих часових і фінансових витрат на навчання спостерігачів.
2. Так як всі групи будуть різними за складом, можливі скарги кандидатів на упередженість і несправедливість.
3. Процес не стандартизовано.
· Рольова гра - це вправа для центру оцінки, в якому кандидат бере на себе роль виконавця деякої роботи і повинен поспілкуватися з яким-небудь людиною в робочій ситуації. Навчений рольової гравець веде себе у відповідності зі своєю роллю, певним чином реагуючи на поведінку кандидата.
Потенційні проблеми:
1. Не підходить для групового адміністрування
2. Важко включати в ці вправи змістовні області роботи
· Індивідуальне ділова вправа: кандидату дається деякий час на те, щоб ознайомитися з матеріалом і в письмовій формі вказати, які дії він пропонує вжити по кожному з проблемних пунктів. Коли відведений час закінчується, всі матеріали, зроблені записи, листи та меморандуми збирають; після цього з ними працюють ассессора. Іноді з кандидатами згодом проводяться інтерв'ю для того, щоб уточнити, які дії вони зробили і чому. Якщо немає можливості провести інтерв'ю, може використовуватися опитувальник.
· Усна презентація: кандидату дається час на те, щоб спланувати свій виступ, зробити нотатки. Аудиторію зображує ассессора. Після закінчення виступу кандидату зазвичай задають питання, які стосуються теми виступу або не пов'язані з ним безпосередньо.
На сьогоднішній день Центри оцінки використовуються в безлічі областей, включаючи промисловість і бізнес, урядові організації та збройні сили, освітні інституції та органи безпеки, для відбору персоналу на супервізорскіх та управлінські позиції, для роботи в сфері продажів і управління. Центри оцінки різняться за тривалістю і набору вправ.
3.4 Характеристики методів відбору персоналу
Будь-який метод оцінки при відборі кандидатів повинен володіти двома найважливішими характеристиками - надійністю і валідність. Надійність означає, що повторні заміри дадуть той самий результат, що і попередні, тобто на результати оцінки не впливають сторонні фактори. Валідність означає, що даний метод вимірює саме те, для чого він призначений. Максимально можлива точність інформації, одержуваної спеціально розробленими методиками в наукових дослідженнях, обмежена технічними факторами і не перевищує 0,8.
Цікаво, що надійність різних методів оцінки розташовується в інтервалах:
0,1 - 0,2 - традиційне інтерв'ю
0,2 - 0,3 - рекомендації
0,3 - 0,45 - професійні тести
0,5 - 0,6 - структуроване інтерв'ю, інтерв'ю за компетенціями
0,5 - 0,7 - когнітивні й особистісні тести
0,6 - 0, 7 - ассессмент-центр
І на закінчення, наведу характеристику різних методів відбору персоналу.
| Метод відбору | «ЗА» | «ПРОТИ» |
| Тести здібностей | Дозволяють успішно прогнозувати ефективність роботи в широкому спектрі видів діяльності Зазвичай легкі і недорогі в адмініструванні | Їх використання може викликати негативний відгук Тести фізичних здібностей можуть бути дорогими в розробці та адмініструванні |
| Кваліфікаційні тести | Кваліфікаційні тести мають відносно високу валідність Легкі і недорогі в адмініструванні Викликають менший негативний відгук, ніж тести здібностей і письмові тести на перевірку знань | Письмові тести на знання роботи можуть викликати негативний відгук Кваліфікаційні тести можуть бути дорогими в розробці та адмініструванні |
| Біографічні Опитувач | Легке і недороге адміністрування Присутні певні свідоцтва валідності Може допомогти зменшити негативний відгук, породжуваний іншими тестами і процедурами | Можливі побоювання щодо конфіденційності Можливе одержання помилкової інформації (інформацію необхідно перевіряти) |
| Інтерв'ю з роботодавцем | Структуровані інтерв'ю, засновані на аналізі роботи, можуть мати високу валідність Дозволяє зменшити негативний відгук, викликаний іншими тестами | Структуровані інтерв'ю зазвичай мають потрібні показники валідності Для того, щоб інтерв'ю давало якісні результати, інтерв'юер повинен мати відмінні навички проведення інтерв'ю (може допомогти відповідне навчання) |
| Особистісні опитувальники | Зазвичай не викликають негативного відгуку Деякі з них мають предсказательной силою відносно конкретних ситуацій Можуть зменшити негативний відгук, викликаний іншими тестами і процедурами Легкі і недорогі в адмініструванні | Потрібно розрізняти клінічні та професійно-орієнтовані опитувальники Можливе отримання соціально бажаних відповідей Проблема конфіденційності (використовувати тільки в складі батареї методик) |
| Вимоги до освіти і досвіду | Можуть використатися стосовно до технічних і професійним посадам для виявлення невідповідних і некомпетентних кандидатів | У ряді випадків важко продемонструвати необхідність освіти і досвіду для роботи на даній посаді |
| Тести на чесність | Зазвичай не викликає негативного відгуку Показали себе валідними у ряді випадків Легкі і недорогі в адмініструванні | Проблема конфіденційності: можна використовувати тільки в складі батареї методів оцінки Можливі помилкові або соціально бажані відповіді Може вимагатися спеціальна підготовка для адміністрування та інтерпретації тестових балів Не слід застосовувати до тих співробітників, які вже працюють |
| Перевірка рекомендацій і характеристик | Можуть використовуватися для перевірки інформації, наданої кандидатом Сприяє наданню кандидатами більш точної інформації | Відгуки майже завжди позитивні; вони зазвичай не дозволяють диференціювати хороших і поганих працівників |
| Центри оцінки | Дозволяє успішно оцінювати ефективність роботи або навчання, управлінський потенціал та лідерські навички Цілісний підхід до оцінки персоналу Перевірка рекомендацій і характеристик | Дорогі у розробці та адмініструванні Потрібен спеціальний тренінг для ассессора |
Висновок
Професійний відбір та прийом на роботу є необхідними складовими менеджменту персоналу. Прийом на роботу являє собою ряд дій, основаних організацією для залучення кандидатів на вакантні робочі місця. При відборі та наймі співробітників основним завданням є комплектування штату претендентами, ділові, морально-психологічні та інші якості яких могли б сприяти досягненню цілей організації.
Науково обгрунтований відбір персоналу повинен базуватися на всебічному дослідженні та оцінці особи (біографічних даних, професійної кар'єри, рівня професійних знань, ділових та особистих якостей, стану здоров'я тощо). З цією метою кадровими службами використовується метод профессиография - технології вивчення вимог професії до особистісним якостям і психофізіологічним характеристикам, соціально-психологічними показниками, природних задатків і здібностей, діловим якостям, професійних знань та вмінь, станом здоров'я людини. Розрізняють інформаційну, корекційну, діагностичну й формує профессиография.
До інструментів порівняльної оцінки кандидатів відносяться: конкурс на заміщення вакантної посади (прийом на роботу); автобіографія; атестати, дипломи, свідоцтва; опитувальні листи персоналу; співбесіди, тестування і т.д.
Добре виконання роботи з найму персоналу результируются згодом зниженням плинності кадрів, більшою задоволеністю працівників службою і, як результат, більшою ефективністю підприємства.
Список використаної літератури
1. Бердникова: «Найм персоналу. Ціна помилки дуже велика », 2006, www.esto.ru
2. Управління персоналом організації. П \ р Кибанова А.Я., «Инфра-М», 2007, 638 стор
3. Крецул Р. Практика багатоступеневого інтерв'ю. «Кадровий менеджмент», № 02, 2006.
4. Магура М.І., Відбір персоналу та управління людськими ресурсами організації. ''Управління персоналом'', № 7, 2000.
5. Методи відбору персоналу: за і проти. За матеріалами hr-guide.com6. Можайська І. Методи оцінки у відборі персоналу, www.pintalab.ru
7. Третьякова О. Набір персоналу, www.hr-journal.ru
8. Хаджаев І.В. Система найму персоналу на ВАТ "Пермський м'ясокомбінат" (російська мясоперебативающая група «ПРОДО Менеджмент»). «Людські Ресурси Уралу», 11.2004.